房租人力原料成“三座大山” 星巴克们向线上要利润
懂懂笔记 2022-09-23 10:07:34 关注

前不久,星巴克在全球投资者交流会上发布了“2025中国战略愿景”(下称“2025愿景”)。在星巴克历史上,这是首次在北美以外区域市场提出有针对性的“增长计划”,这份增长计划也被人称为星巴克的“豪赌”。

针对中国快速变化的市场需求,星巴克放下身段,要在中国市场大胆做出改变。我们看到两点变化:一是变快,在未来三年,平均每9小时开出一家新门店,三年增扩3000家门店,在2025年实现9000家店的目标;二是变轻,计划在2025年外卖订单销售额将达到2022财年数字化订单销售额的200%。

这份“2025愿景”很不符合星巴克传统风格,你会发现星巴克试图改变在中国市场的存活方式,而这背后则是中国咖啡茶饮业的新风向。
 

 

确实,中国咖啡市场近几年正在发生微妙的变化,星巴克放下身段主动迎合中国用户,代表着老派咖啡时代告一段落。当下,中国人咖啡的消费观在改变,不再需要通过端着一杯咖啡在咖啡馆看报聊天来彰显生活方式,也不需要将第三空间作为特定的社交场所,喝咖啡带来的身份标签渐渐失灵。

 

与此同时,新品牌不断涌现,咖啡口味的创新层出不穷,商家有各种各样的创新玩法与消费者互动。对于消费者而言,咖啡不再是商务、高端的代言,与新奇、好玩、时尚更加相关。

 

这一切变化的背后驱动力,是线上渠道带来的巨大想象空间。对于所有餐饮企业而言,线上线下双主场时代已经开启。

01

三座大山,房租最“重”

 

星巴克是线下实体餐饮时代的巨头,今天餐饮业面临的难题同样也摆在星巴克的面前。业界公认,每一家餐饮企业身上都背着三座成本大山:房租、人力、物料。

 

杨国福集团COO陈烁近期在《后疫情时代,餐饮生态型组织“造血力”》的主题演讲中表示,在整个疫情过程当中,尤其在今年上半年疫情又一次来袭的时候,收入受到了很大的影响,然而在这个过程当中支出并没有节减,“房租要交,人员也不敢裁,因为餐饮再恢复的话,后面我们再招人的成本会很高,最后我们要保证食材的新鲜,这个时候成本还会加剧。”

 

 

杨国福集团遇到的情况是餐饮业的一个缩影,疫情之下,收入锐减,“三高”问题进一步凸显。“三高”之中, 房租压力是餐饮企业感受最深的。中国饭店协会的调研报告显示,77.5%的餐饮商户表示在门店租金上存在经营压力,绝大多数餐饮老板无法与业主达成减租协议,背负着巨大的租金压力。

 

1999年,星巴克上海首店开业,以“第三空间”生活方式的概念,引领了中国咖啡市场近二十年的风向。而如今,房租成为其当下最“重”的负担。星巴克门店大多位于核心商圈或大型购物中心,有时候一个大型购物中心里甚至会有两三家店铺,星巴克开店的选址是以一二线城市为主的核心地带,说更直白一些就是“哪贵选哪”,而且每个店面都不小。随着一二线市场房租不断上涨,外界的商业环境对星巴克的模式提出挑战,坪效比越来越低。

 

另一方面的挑战来自竞争。咖啡市场在近几年快速增长,与此同时入局者众多:

 

  • 一类是以瑞幸咖啡为代表的创业公司一波又一波涌现,颇受资本市场欢迎,仅2021年就有21家咖啡企业获得融资,8家企业单次融资过亿。

     

  • 第二类是跨界竞争,以喜茶、奈雪为代表的茶饮企业蚕食咖啡市场,还有诸如Maison Margiela、Ralph Lauren等时尚奢侈品牌,中国邮政、同仁堂等不相干的跨行业巨头,新派咖啡百花齐放,如今形成一种“人人皆可咖啡”的局面。

 

  • 第三类是其它海外巨头,COSTA、Tims、蓝瓶等国际咖啡品牌正在加速布局中国。

 

星巴克正在中国经历一段“艰难时刻”。2022财年第三季度(2022年4月~2022年6月)星巴克在中国市场营收同比下降40%、同店销售收入同比下降44%、同店交易量同比下降43%、客单价同比下降1%。

 

 

事实上,星巴克“第三空间”理论在很长时间里是符合用户需求的。彼时,咖啡并不普及,是少数人的喜好,附加值高,第三空间满足了这类人的社交需求,也是身份的象征。但是随着咖啡的平民化,当越来越多的人每天都可以喝上一两杯咖啡的时候,第三空间就不再是刚需。

 

这一点从《2022茶饮品类发展报告》中也可以看到变化:一方面,受疫情影响,房租成本压力之下,近两年茶饮门店选址更倾向于商圈之外;另一方面,茶饮真正走入日常,更多地融入生活场景,茶饮的客群也不再局限于逛街聚会的“奶茶女孩”,而是逐渐向全民化拓展。

 

针对中国区域市场发布长久规划,对于星巴克而言,比守住基本盘更重要的是,要找到新的增长方式。

02

发力外卖,挖掘增量

 

押注中国市场,星巴克对快速增长的中国咖啡市场寄予更高的期许,根据“2025愿景”,在2025年星巴克在中国市场拟实现(相较2022财年)净收入增长100%、营业利润增长至400%的目标——从这个目标来看,利润增长远高于收入增长,星巴克需要挖掘利润空间更大的创新模式。

 

从“2025愿景”中,我们发现星巴克很重要的“增量”将来自于外卖:星巴克中国计划在2025年外卖订单销售额将达到2022财年数字化订单销售额的200%。

 

外卖真的有这么重要吗?我们从两部分来看,一是市场潜力,二是利润空间。

 

先看市场潜力。据第三方数据显示,中国的“中产咖啡消费群体”将出现增长红利:在人群层面,预计到2030年,中国将出现3.95亿中产家庭;在咖啡消费端,预计在2025年,中国消费者的“年均咖啡消费杯数”将从2019年的10杯/年,上升为2025年的14杯/年。

 

与数量增加相伴的是消费方式也在变化。今天大家喝咖啡的方式从在咖啡馆聊事、工作,变成了外卖或者外带咖啡。茶饮大品类已经有很明显的趋势,来自灼识咨询数据显示,新式茶饮的外卖销售额复合年增长率超过100%,2020年已经占到了总销售额的25%,预计2025年将达到33.2%。星巴克自身也在变化,来自星巴克财报的数据显示,2022财年中国市场40%以上的销量来自数字渠道(包含外卖、啡快等)。显然,外卖将是收入最大的增量来源。

更重要的是,外卖也能确保企业获得更好的利润空间。

从一杯现磨咖啡的成本构成来看,相对固定的原材料成本约占总营收的25%-30%,决定净利率高低的关键在于占比高达40%-55%的门店运营成本,包括房租和人力。瑞幸的成功就在于采取了轻盈小店+外卖模式,这就意味着更便宜的租金、水电费用和更少的人员开支。

通过增加外卖提高整体利润率,已经是餐饮行业的共识。以连锁企业老娘舅为例来看,其招股说明书里写道:外卖毛利率高于到店毛利率,且未受疫情较大影响。老乡鸡和乡村基也是类似的情况。从具体数据来看,2019-2021年,老娘舅的外卖持续实现盈利,堂食在2020年和2021年是亏损的;老乡鸡和乡村基外卖堂食都盈利,且外卖利润率比堂食利润率更高。

 

 

总的来说,外卖业务提升了单店人效,费用率又比堂食租金成本低,盈利效率是得到了验证。人力房租物料这“三座大山”之下,越来越多的餐饮品牌纷纷开拓并深耕线上外卖主场。老乡鸡老板束从轩表示:“外卖已经不再是堂食业务的补充,堂食和外卖,都是餐饮人的主战场。”乡村基也是同样的看法:“定位为协同的外卖,如果发展得好的话,可与堂食形成良性循环。”而老娘舅已身体力行,形成“线上”与“线下”协调发展的销售格局。

 

显然,无论是从收入还是利润来看,外卖都是星巴克最值得挖掘的增量。

03

咖啡茶饮品牌“All in”外卖新主场

 

在疫情与“成本三座大山”压力之下,企业降本增效需要从“触达”年轻新用户和“刺激复购”方面着手,外卖则是最佳途径。外卖新主场,让我们看到星巴克“2025愿景”实现的可能性。事实上,外卖不是简单的渠道之变,而是新茶饮的底层逻辑之变。

 

未来中国咖啡市场的红利,主要来自于Z世代和新中产群体,他们追求健康的同时,也追求好看好玩的东西,满足这个群体的需求,就要了解他们的兴趣,与他们密切互动,不断推出新品和新玩法响应需求。

 

 

外卖平台带为咖啡茶饮企业的价值有两层:

 

一方面具备全国化的网络、强大的即时履约能力,保证消费者可以得到最好的服务。

 

从口感上作比较,现制茶饮往往采用鲜奶、新鲜水果、现制奶盖、现泡茶等新鲜食材,口感上显著优于即饮茶饮料;而从便捷性角度,即饮茶饮料又优于现制茶饮。今天,城市日益完善的外卖网络解决了部分现制茶饮便捷性缺失的痛点,让用户可以体验到现制茶饮美味的同时也享受到便利。

 

 

另一方面是更好的迎合消费者的多元需求以及快速变化的新需求。

 

星巴克“2025愿景”的一个方向就是数字化,并且已经开始测试新的APP。和以往不同的是,新版APP增加了大量咖啡文化、趣味玩法板块,并增设了更多的互动模块。通过数据打通,并且与用户互动,一方面会提高饮品的上新速度,另一方面会强化饮品的客制化空间,满足用户不断变化的需求。

 

经过多年沉淀,外卖平台对线上品类、消费需求具备深度洞察,而这恰好是“触达”和“刺激复购”的基础,品牌方可以依托平台的大数据来进行产品研发以及精准的人群营销赋能,且正尝试为品牌的消费者资产提供线上运营。

 

在迎合消费者需求方面,星巴克除了自己的数字化,更需要外卖平台提供公域支撑。近期有网友晒出星巴克在美团外卖的超级品牌日活动,每天一款半价,打卡新喝法。这背后,是美团外卖通过数据洞察,以及为星巴克开发的客制化能力,根据用户喜爱的口味做成星冰乐“隐藏菜单”,用个性化、互动性为品牌吸粉。

 

以前,用户需求相对固定,产品更新换代不需要那么快。但是当Z世代成为消费主体,他们的兴趣变化快,爱好多元化,这就倒逼企业加快创新。线上业务的增加,对于每一个咖啡茶饮企业而言,不仅是业务的增长,更是业务长期持续运营下去的基础。这正是底层逻辑之变:从单维的流量思维,向精细化用户运营思维转型。

 

今天,我们看到越来越多的品牌开始将外卖提升到战略高度,而非只是堂食的补充。根据《2021年美团业务经营状况与中国外卖行业研究报告》,疫情前/后中国现制茶饮线上化率分别为15.5%/80.6%。根据奈雪发布《2021年大数据报告》,2021年奈雪线上点单占比超7成,线上订单数相比2020年增加64%。

结束语

对于星巴克,过去几年大家诟病最多的就是船大难掉头。中国咖啡市场快速发展,新品牌、新模式层出不穷,而星巴克应对策略很少,而且动作缓慢。这一次,透过“2025愿景”,让我们看到星巴克主动放下身段,在中国市场做出积极的改变,迎合消费者需求,适应全新的商业环境。

 

人力房租物料是当前新茶饮背上的“三座大山”,星巴克们开始向线上求利润。当星巴克变得越来越轻盈,当星巴克不再星巴克,也就意味着中国的新茶饮又向前迈进了一大步。

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